Technical advisor: a contratação mais leve que um fundador não-técnico pode fazer
Um guia para o fundador não-técnico sobre o que um technical advisor de fato faz, o que 0,25%–1% de equity compra, os três padrões de falha, e as quatro conversas que precisam acontecer antes da assinatura.
Uma fundadora me ligou numa sexta à tarde, três semanas antes do prazo de decisão. Ela tinha três propostas em cima da mesa para o build do produto: US$ 94 mil de uma software house brasileira, US$ 145 mil de um time polonês, US$ 230 mil de uma agência de Nova York. Os números eram diferentes. Os prazos eram diferentes. As stacks propostas eram diferentes. O runway dela dizia que dava para pagar uma delas, com folga. O que não dava era para errar.
Ela tinha passado a semana lendo as três propostas, ponta a ponta. Sabia o que cada uma dizia. Não sabia qual estava certa. As seções de arquitetura poderiam estar em outro idioma. Os prazos vinham com uma confiança que ela não tinha como avaliar. As referências de duas das três eram empresas que ela nunca tinha ouvido falar. Me disse que estava sem dormir há quatro dias.
“Acho que preciso contratar um fractional CTO”, ela disse.
“Você não precisa de um CTO”, respondi. “Você precisa de uma conversa de trinta minutos com alguém que já construiu esse tipo de sistema antes, a quem você possa mostrar as três cotações, e que possa te dizer qual das três está sendo honesta. Isso é um technical advisor. Provavelmente dá para fechar até terça.”
Foi essa ligação que originou este artigo.
O que é um technical advisor?
Um technical advisor é um engenheiro sênior ou líder técnico que, em troca de um pequeno grant de equity (tipicamente 0,25% a 1%) e sem salário, se coloca à disposição do fundador para conversas periódicas sobre decisões técnicas que o fundador não consegue tomar sozinho.
Eles não escrevem código. Não gerenciam seus engenheiros. Não participam dos seus standups. Não estão na ligação quando você negocia com vendors, a menos que você os chame explicitamente. Não são responsáveis pela entrega. Não aparecem como cargo no seu deck de investidor.
O que eles são é a pessoa do outro lado de um canal de Slack, ou de uma call mensal, quando algo acontece que você não sabe ler. Uma proposta de vendor. Uma decisão de stack. Uma contratação. Um bug que o desenvolvedor diz que vai levar três semanas para arrumar. O pitch de um “consultor” pedindo R$ 200 mil adiantado. O tipo de pergunta que, feita da forma errada, te empurra para a resposta errada por seis meses.
É essa a contratação. Não é um líder, não é um construtor. É uma segunda opinião que tem o contexto certo, disponível sob demanda, a um custo que cabe no seu bolso.
Se você é um fundador não-técnico tocando uma empresa com um desenvolvedor (ou nenhum), um advisor é o seguro mais barato contra as três coisas que tiram seu sono: você não sabe como briefar um desenvolvedor, não sabe se uma cotação é justa, e não tem como avaliar se o trabalho técnico que está sendo feito para você é bom ou ruim. Um CTO de verdade resolveria os três. Um CTO de verdade ainda não está disponível para você, e provavelmente não deveria ser sua jogada nessa fase mesmo. Um technical advisor resolve o suficiente do problema para te impedir de tomar a pior decisão possível.
O que um technical advisor de fato faz?
Três coisas, na ordem em que costumam aparecer no dia a dia.
Eles revisam o trabalho que outras pessoas estão te cotando. Esse é o uso de mais alavancagem do tempo de um advisor. Você manda para eles a proposta de uma software house, a cotação de um freelancer, a estimativa interna de um desenvolvedor em quem você confia mas não consegue verificar. Eles leem. Em vinte minutos conseguem te dizer se as linhas fazem sentido, se a stack é razoável para o que você está construindo, se o prazo é honesto, se as referências do time são pessoas que eles reconhecem. Você sozinho não faz isso. Eles fazem, porque já construíram ou cotaram esse tipo de trabalho quinze vezes antes.
Eles entram em decisões técnicas que você teria que tomar sozinho. Escolher entre duas opções de banco de dados. Decidir se sua ferramenta interna deve ser construída ou comprada. Ler o risco em uma integração proposta. Aceitar a recomendação do desenvolvedor de reescrever o sistema de auth? São decisões em que a resposta certa depende de cinco pedaços de contexto que o fundador não tem. Um advisor com o contexto comprime uma semana de confusão em uma call de quarenta minutos.
Eles abrem portas. Com menos frequência, mas acontece. O advisor conhece um engenheiro sênior entre cargos, uma software house em que ele confia pessoalmente, um recruiter que trabalha com founding engineers, um investidor no mesmo estágio que já viu um problema parecido. A rede deles faz parte do que você está pagando. Os bons advisors oferecem isso sem que você precise pedir. Os medianos racionam.
O que eles não fazem, e não deveriam fazer, é gerenciar o seu time de engenharia. Não escrevem suas specs. Não entram em call com seus clientes. Não têm deliverables. Não têm autoridade de contratação e demissão. No momento em que um technical advisor começa a agir como um CTO de verdade, uma de duas coisas está acontecendo: ou eles estão sendo subpagos pelo trabalho que estão fazendo, ou você está usando eles como cobertura para decisões que você mesmo deveria tomar. As duas situações encerram a relação em seis meses.
Technical advisor vs CTO vs fractional CTO: qual é o que você de fato precisa?
Essa é a pergunta que a maioria dos fundadores não-técnicos pula, e é por isso que tantas relações de advisor terminam mal. Os três papéis ficam num espectro e parecem semelhantes nas bordas, mas não são intercambiáveis.
Um CTO é um executivo full-time. Roda a organização de engenharia, senta no time de liderança, participa de reuniões de board, assina embaixo da arquitetura, e responde pela reputação técnica da empresa. A remuneração é salário cheio mais equity relevante (frequentemente 5% a 10% se entrando pré-seed). A maioria dos fundadores não-técnicos no seed não consegue contratar um CTO de verdade, e tentar normalmente produz ou um IC sobrequalificado ou um executivo subqualificado.
Um fractional CTO é um líder técnico hands-on de meio período pago em dinheiro, tipicamente R$ 1.000 a R$ 2.000 a hora ou um retainer mensal de R$ 25 mil a R$ 75 mil. Eles escrevem specs, revisam código, contratam engenheiros, gerenciam vendors, e respondem por resultados no período em que estão com você. É a contratação certa quando já existe um build acontecendo e você precisa de alguém qualificado para supervisionar.
Um technical advisor é nada disso. Eles são pagos em equity, não em dinheiro. Não respondem por resultados. Não fazem parte do seu standup, do seu sprint, ou do seu processo de contratação. Eles te dão o julgamento deles, sob demanda, quando você precisa. O comprometimento total de tempo é de uma a quatro horas por mês na média, com picos pontuais quando você está numa decisão grande.
A árvore de decisão, em português direto: se ainda não tem produto e nem engenheiro, você precisa ou de um fractional CTO para tirar a primeira versão do papel, ou de um founding engineer para construir, e mais um advisor para segundas opiniões. Se tem produto, um engenheiro ou vendor construindo, e o seu trabalho é supervisionar bem o suficiente para saber quando algo está dando errado, você precisa de um advisor e talvez de um fractional CTO. Se tem um time de engenharia de quatro ou mais e a empresa achou product-market fit, aí sim você está em território de CTO.
A maioria dos fundadores não-técnicos com quem a gente trabalha está no segundo balde. Quase nenhum deles tem um advisor. É essa lacuna que esse artigo está endereçando.
Quanto de equity um technical advisor deve receber?
A faixa padrão é 0,25% a 1%, com vesting de um a dois anos, sem cliff ou com cliff curto, em troca de um comprometimento de tempo definido.
Dentro dessa faixa, o número real se move com três alavancas.
A primeira é o comprometimento de tempo. Um advisor que se compromete com uma call mensal de trinta minutos fica na ponta de baixo. Um advisor que se compromete com uma call semanal mais um canal aberto de Slack mais revisão de primeira opinião em toda contratação relevante fica na ponta de cima. Tipicamente vemos 0,25% para o arranjo leve, 0,5% a 0,75% para o médio, e 1% para o envolvimento pesado. Acima de 1% você não está mais contratando um advisor; está contratando um fractional CTO e pagando ele de menos em equity.
A segunda é o estágio. Equity pré-seed é mais caro de dar. Um advisor entrando pré-seed, quando a empresa é genuinamente arriscada, pode esperar mais equity do que um advisor entrando pós-Series A. O contrário também vale: um advisor que entra depois que a empresa achou product-market fit e tem um valuation real está abrindo mão de menos optionality, e o grant reflete isso.
A terceira é o valor nomeado que o advisor agrega. Um advisor cujo nome no seu deck destrava uma introdução para um investidor-chave, ou cuja reputação entre engenheiros facilita o recrutamento, pode pedir mais. Um advisor mais anônimo, cujo valor é puramente as calls, não pode.
Duas coisas para evitar.
Primeiro, nada de dinheiro. Um technical advisor é pago em equity. No momento em que ele pede dinheiro, ou você está olhando para uma conversa de fractional CTO, ou está olhando para alguém que de fato não é um advisor. Advisors de verdade que querem uma relação com a sua empresa aceitam ser pagos em equity porque o upside se a empresa funcionar é significativamente maior do que eles ganhariam em consultoria por hora no mesmo período, e o downside se não funcionar é algumas horas por mês que eles iam gastar em algo menos interessante de qualquer forma.
Segundo, nada de equity sem vesting. Um vest curto está ok (um a dois anos). Sem vesting é uma armadilha. Já vimos uma fundadora dar 1% a um advisor num aperto de mão; o advisor entrou em três calls no primeiro trimestre, ficou em silêncio, e três anos depois a cap table ainda mostrava o grant na Series A. Vesting protege você, não o advisor. Os bons advisors não vão piscar quando você pedir.
Para o contrato em si, o template FAST (Founder Advisor Standard Template) da Y Combinator é um bom ponto de partida. A maioria dos advisors tech de estágio inicial reconhece o documento e sabe ler os termos. Ele existe porque a relação advisor-fundador é comum o suficiente para os termos padrão serem coisa conhecida.
Os três padrões de falha
Já vimos três formas em que uma relação de advisor dá errado. Fique de olho.
Falha um: o advisor como escudo. O fundador usa o advisor como cobertura para decisões que ele mesmo deveria estar tomando. Toda vez que aparece uma decisão difícil, o fundador fica em silêncio, espera a call mensal do advisor, e depois alega que o advisor disse para fazer X. O advisor se cansa de ser chamado para ratificar decisões em vez de ser chamado para opinar. A relação morre, e o fundador fica com o mesmo problema de decisão e 0,5% a menos na cap table. A solução é tratar o advisor como um consultor nas decisões que você tem que tomar, não como a pessoa que toma as decisões por você.
Falha dois: o advisor sem skin in the game. O advisor aceitou o papel no jantar pós-seed, recebeu o grant de equity, e agora responde mensagens no Slack três dias depois, quando responde. Isso é quase sempre resultado do fundador não ter definido um comprometimento de tempo real no contrato. O advisor disse sim para um pedido vago, foi puxado para coisas mais interessantes, e o fundador fica desconfortável de cobrar porque não está pagando em dinheiro. A solução é estrutural: cadência definida no contrato, prazo de resposta definido, e uma conversa clara se escorregar por dois meses seguidos.
Falha três: o advisor apontado para o problema errado. O fundador contratou um advisor com expertise profunda em sistemas distribuídos. As decisões reais com as quais o fundador precisa de ajuda são seleção de vendor e contratação de desenvolvedor. O valor do advisor nas decisões técnicas é real mas raro; a dor real do fundador está em decisões operacionais onde o advisor não tem vantagem sobre um generalista afiado. A solução é ser honesto sobre o tipo de ajuda que você precisa antes de começar a busca. Um fundador não-técnico tocando uma SaaS vertical vai, na nossa experiência, tirar mais proveito de um advisor que construiu dois ou três produtos reais em produção do que de um advisor que é o maior especialista numa subárea específica.
As quatro conversas para ter antes de assinar
Antes do grant de equity entrar no papel, passe por quatro coisas em conversa. Nenhuma é polêmica se o fit do advisor estiver certo. Todas as quatro viram atrito se o fit estiver errado, que é exatamente o valor de tê-las antes.
Conversa um: qual é a ajuda real que você precisa? Não “orientação técnica geral”. Específico. É revisar propostas de vendor? É entrar na primeira contratação de engenheiro? É revisão mensal de arquitetura? É ser a pessoa nomeada que você liga quando algo quebra? Escreva as três coisas, em ordem, sobre as quais você espera perguntar ao advisor com mais frequência. Mostre a lista. Um bom advisor te diz em dez minutos se é a pessoa certa para aquela lista. Um mau advisor diz sim para tudo.
Conversa dois: qual é o comprometimento de tempo, em qual cadência? Seja específico. Uma call de trinta minutos por mês, mais resposta assíncrona no Slack em até quarenta e oito horas, mais disponibilidade para duas sessões “deep-dive” de noventa minutos por ano. Ou o que couber no escopo. Comprometimentos de tempo vagos são o único preditor mais confiável de uma relação de advisor que morre em seis meses.
Conversa três: qual é o equity, em qual vesting? Escolha um número na faixa de 0,25% a 1%, com vesting de um a dois anos. Coloque no papel. Use o template FAST ou um equivalente revisado por advogado. Não entregue equity num aperto de mão.
Conversa quatro: qual é a saída? O que acontece se um dos dois decidir que não está funcionando? Se o advisor sumir por dois meses, qual é a conversa? Se o fundador pivotar e não precisar mais dessa expertise, qual é a conversa? O bom advisor é quem vai insistir nessa conversa. O advisor que treme com ela é o advisor que você não quer.
Como encontrar um technical advisor
Em ordem aproximada de quanto funciona.
A rede do seu investidor. Investidores de seed encontram centenas de engenheiros sêniores e ex-CTOs por ano, muitos dos quais já são advisors em múltiplas empresas do portfólio. Peça ao seu lead investor duas apresentações. Eles vão saber quem está fazendo advisor agora, quem tem banda, e quem foi recomendado para o tipo de trabalho que você precisa.
O time inicial de uma empresa do seu domínio. Os três primeiros engenheiros de uma empresa que hoje está em Series B no seu vertical conhecem o seu espaço-problema, viveram esse build cinco anos atrás, e frequentemente estão abertos a aconselhar a próxima geração. Não estão ativamente procurando, o que é bom para você. Uma mensagem fria que nomeia uma decisão específica e pede trinta minutos funciona mais do que os fundadores imaginam.
O cold pitch deliberadamente sênior. Um post de blog que você releu três vezes, um episódio de podcast que te fez concordar, um repositório no GitHub cujo código lê bem para você (ou para o seu desenvolvedor). Mande mensagem. Explique a decisão específica. Ofereça o arranjo padrão de equity. Engenheiros sêniores que já foram advisors antes sabem em dois minutos se querem fazer a call. A taxa de conversão é baixa mas o custo da mensagem também.
O ex-time dos seus competidores. Engenheiros de um competidor que fechou, foi comprado, ou pivotou para fora do seu espaço, têm exatamente o contexto certo e geralmente aceitam uma relação estruturada. A conversa é um pouco mais delicada, mas se for bem conduzida o fit é excelente.
O que não funciona: postar no LinkedIn, marketplaces genéricos de startup advisor, ou pedir no Slack geral da aceleradora. Os advisors que você quer não estão procurando oportunidades. Eles respondem a pedidos específicos de fundadores que já fizeram o trabalho de descobrir o que precisam.
Como deve estar a relação seis meses depois
Se a relação de advisor está funcionando, seis meses dentro o fundador consegue descrever três calls específicas em que a opinião do advisor mudou uma decisão. Não vibe, não “ele é um ótimo sounding board”. Três decisões específicas em que o fundador estava prestes a ir num caminho, o advisor empurrou com contexto que o fundador não tinha, e o fundador foi pelo outro.
A cadência é regular. O advisor responde. O fundador não fica surpreso quando algo que o advisor alertou aparece depois.
O equity foi vestindo de forma incremental, e nenhum dos lados sente que está mal precificado em relação ao trabalho que está sendo feito. Se algum dos dois lados está quieto e ressentido, isso é sinal para renegociar ou encerrar.
O advisor já te apresentou pelo menos uma pessoa útil. Não necessariamente uma contratação, não necessariamente um investidor. Alguém cuja existência você não conhecia e que acabou importando.
Se três das quatro são verdade, você está tirando aproximadamente o que 0,5% compra. Renove a relação por mais um período de vesting se os dois lados quiserem continuar. Se só uma ou duas são verdade, a relação está subperformando, e a conversa a ter é a do padrão de falha dois.
Quando você não deve contratar um technical advisor
Três situações.
Você ainda não tem produto e ainda não tem engenheiro. Nesse caso, advisor é a forma errada de ajuda. O que você precisa é de um fractional CTO ou de um founding engineer que de fato vá construir a primeira versão, mais possivelmente um advisor como segunda opinião sobre o build. O advisor não constrói por você.
Você tem um desenvolvedor e ainda não aprendeu a briefá-lo direito. Nesse caso, o valor marginal do advisor é real mas pequeno comparado a resolver o problema de briefing na fonte. Não são mutuamente exclusivos, mas o advisor não vai te salvar de um processo de briefing quebrado.
Você acha que precisa de um CTO e está usando “advisor” como um título mais barato. Esse caminho produz um fundador frustrado, um advisor confuso, e uma função de engenharia subperformante. Se você precisa genuinamente de supervisão executiva, contrate um fractional CTO por três a seis meses e revisite a pergunta depois.
Se nenhuma das três se aplica, um advisor é quase certamente a jogada certa. O custo é baixo, o upside é alto, e o pior caso é que você e o advisor se separam amigavelmente depois de um período de vesting sem dano real.
Perguntas frequentes
Technical advisors recebem dinheiro?
Em dinheiro, não. Em equity, sim. O arranjo padrão é 0,25% a 1% de equity com vesting de um a dois anos, em troca de um comprometimento de tempo definido. A razão pela qual advisors aceitam isso é que o upside em equity, se a empresa funcionar, é significativamente maior do que o que ganhariam em consultoria por hora no mesmo período. A razão pela qual fundadores devem aceitar isso é que um advisor pago em dinheiro deixa de ser advisor; passa a ser consultor, e a conversa sobre custo vai dominar a relação.
Qual a diferença entre um technical advisor e um co-fundador?
Um co-fundador é dono da empresa. Assina os documentos. Compartilha o perfil de risco do fundador: salário baixo ou nenhum nos primeiros tempos, equity de fundador (tipicamente 10% a 50% dependendo do estágio e da contribuição), vesting de fundador (quatro anos), e voz de fundador. Um technical advisor é nada disso. Tem um grant pequeno, sem papel operacional, sem direitos de fundador, sem responsabilidade legal. Fundadores às vezes tentam borrar essa linha dando a um advisor o título de co-fundador sem o equity nem os direitos. Sempre termina mal. Escolha a estrutura que corresponde à relação.
Quanto tempo dura uma relação de advisor?
O período de vesting é a resposta estrutural: um a dois anos. A resposta relacional é que boas relações de advisor às vezes ultrapassam o vesting e viram outra coisa. O advisor vira observador de board. Faz um cheque de anjo pequeno. Renova por mais um período de vesting num percentual menor. Más relações frequentemente terminam antes do vesting completar, que é exatamente para isso que o cliff serve. Planeje para um a dois anos; deixe a relação dizer o que vem depois.
Devo ter mais de um technical advisor?
Às vezes. Se as decisões técnicas que você enfrenta cobrem duas áreas claramente diferentes (por exemplo, um produto fintech onde o build é direto mas o panorama técnico-regulatório é uma disciplina à parte), dois advisors com expertise não-sobreposta podem cada um dar tempo e valor na faixa de 0,25%. Três ou mais é quase sempre um erro; a cap table fica ruidosa, nenhum advisor se sente primário, e o fundador acaba coordenando advisors em vez de receber conselho.
Um advisor substitui um fractional CTO?
Não. O advisor te dá julgamento, sob demanda, com um comprometimento de tempo total baixo. O fractional CTO responde pelo build. São complementos, não substitutos. O padrão certo no seed para muitos dos fundadores não-técnicos com quem trabalhamos é um fractional CTO nos primeiros seis meses do build, transicionando para um technical advisor quando o build está estável e a relação com o engenheiro ou vendor está rodando bem. Essa progressão é mais barata, menos arriscada, e mais alinhada com o formato real do trabalho do que tentar fazer uma única contratação cobrir o arco inteiro.