Technical advisor : l’embauche la plus légère qu’un fondateur non technique peut faire

Un guide pour le fondateur non technique sur ce qu’un technical advisor fait réellement, ce que 0,25 %–1 % d’equity achète vraiment, les trois schémas d’échec, et les quatre conversations à avoir avant de signer.

Une fondatrice m’a appelé un vendredi après-midi, à trois semaines d’une échéance de décision. Elle avait trois propositions sur la table pour le build de son produit : 94 000 $ d’une software house brésilienne, 145 000 $ d’une équipe polonaise, 230 000 $ d’une agence new-yorkaise. Les chiffres étaient différents. Les délais étaient différents. Les stacks proposées étaient différentes. Son runway lui disait qu’elle pouvait se permettre l’une d’elles, sans problème. Ce qu’elle ne pouvait pas se permettre, c’était de se tromper.

Elle avait passé la semaine à lire les trois propositions de bout en bout. Elle savait ce que chacune disait. Elle ne savait pas laquelle était la bonne. Les sections d’architecture auraient aussi bien pu être dans une autre langue. Les délais étaient annoncés avec une confiance qu’elle n’avait aucun moyen d’évaluer. Les références de deux des trois étaient des entreprises qu’elle ne connaissait pas. Elle me disait qu’elle ne dormait plus depuis quatre jours.

« Je crois que j’ai besoin de recruter un fractional CTO », a-t-elle dit.

« Vous n’avez pas besoin d’un CTO », ai-je répondu. « Ce dont vous avez besoin, c’est d’une conversation de trente minutes avec quelqu’un qui a déjà construit ce type de système, à qui vous pouvez montrer les trois cotations, et qui peut vous dire laquelle des trois est honnête. C’est un technical advisor. Vous pouvez probablement avoir l’accord signé pour mardi. »

C’est cet appel qui est à l’origine de cet article.

Qu’est-ce qu’un technical advisor ?

Un technical advisor est un ingénieur senior ou un dirigeant technique qui, en échange d’un petit grant d’equity (typiquement 0,25 % à 1 %) et sans salaire, se rend disponible auprès du fondateur pour des conversations périodiques sur des décisions techniques que le fondateur ne peut pas prendre seul.

Ils n’écrivent pas de code. Ils ne gèrent pas vos ingénieurs. Ils ne participent pas à vos standups. Ils ne sont pas dans l’appel quand vous négociez avec des vendors, sauf si vous les invitez explicitement. Ils ne sont pas responsables de la livraison. Ils n’apparaissent pas comme un poste sur votre deck d’investisseurs.

Ce qu’ils sont, c’est la personne à l’autre bout d’un canal Slack, ou d’un appel mensuel, quand quelque chose arrive que vous ne savez pas lire. Une proposition d’un vendor. Une décision de stack. Une embauche. Un bug que votre développeur dit prendre trois semaines à corriger. Le pitch d’un « consultant » qui demande 40 000 $ d’avance. Le genre de question qui, mal posée, vous emmène sur la mauvaise réponse pendant six mois.

C’est ça, l’embauche. Pas un leader, pas un constructeur. Un second avis qui a le bon contexte, à la demande, à un coût que vous pouvez supporter.

Si vous êtes un fondateur non technique qui dirige une entreprise avec un développeur (ou aucun), un advisor est l’assurance la moins chère contre les trois choses qui vous empêchent de dormir : vous ne savez pas comment briefer un développeur, vous ne savez pas si une cotation est juste, et vous n’avez aucun moyen d’évaluer si le travail technique qui se fait pour vous est bon ou mauvais. Un vrai CTO résoudrait les trois. Un vrai CTO n’est pas encore accessible pour vous, et ne devrait probablement pas être votre coup à ce stade de toute façon. Un technical advisor résout suffisamment du problème pour vous empêcher de prendre la pire décision possible.

Que fait réellement un technical advisor ?

Trois choses, dans l’ordre où elles se présentent.

Ils revoient le travail que d’autres vous cotent. C’est l’usage du temps d’un advisor où l’effet de levier est le plus fort. Vous lui envoyez la proposition d’une software house, la cotation d’un freelance, l’estimation interne d’un développeur en qui vous avez confiance mais que vous ne pouvez pas vérifier. Il lit. En vingt minutes, il vous dit si les lignes du devis ont du sens, si la stack est raisonnable pour ce que vous construisez, si le délai est honnête, si les références de l’équipe sont des personnes qu’il reconnaît. Seul, vous ne pouvez pas faire ça. Lui, oui, parce qu’il a déjà construit ou coté ce type de travail quinze fois.

Ils entrent dans les décisions techniques que vous devriez sinon prendre seul. Choisir entre deux options de base de données. Décider si votre outil interne se construit ou s’achète. Lire le risque dans une intégration proposée. Accepter la recommandation du développeur de réécrire le système d’auth ? Ce sont des décisions où la bonne réponse dépend de cinq éléments de contexte que le fondateur n’a pas. Un advisor avec ce contexte comprime une semaine de confusion en un appel de quarante minutes.

Ils ouvrent des portes. Moins souvent, mais cela arrive. L’advisor connaît un ingénieur senior entre deux postes, une software house en laquelle il a personnellement confiance, un recruiter qui travaille avec des founding engineers, un investisseur au même stade qui a déjà vu un problème similaire. Son réseau fait partie de ce que vous payez. Les bons advisors l’offrent sans qu’on leur demande. Les moyens le rationnent.

Ce qu’ils ne font pas, et ne devraient pas faire, c’est diriger votre équipe d’ingénierie. Ils n’écrivent pas vos specs. Ils ne participent pas aux appels avec vos clients. Ils n’ont pas de livrables. Ils n’ont pas l’autorité d’embaucher et de licencier. Au moment où un technical advisor commence à agir comme un vrai CTO, une de deux choses se passe : soit il est sous-payé pour le travail qu’il fait, soit vous l’utilisez comme paravent pour des décisions que vous devriez prendre vous-même. Les deux situations mettent fin à la relation en six mois.

Technical advisor vs CTO vs fractional CTO : lequel vous faut-il vraiment ?

C’est la question que la plupart des fondateurs non techniques sautent, et c’est pourquoi tant de relations d’advisor se terminent mal. Les trois rôles sont sur un spectre et se ressemblent aux bords, mais ils ne sont pas interchangeables.

Un CTO est un dirigeant à plein temps. Il dirige l’organisation d’ingénierie, siège dans l’équipe de direction, participe aux conseils, signe sur l’architecture, et répond de la réputation technique de l’entreprise. Sa compensation, c’est un salaire complet plus une part d’equity significative (souvent 5 % à 10 % s’il entre pré-seed). La plupart des fondateurs non techniques au stade seed ne peuvent pas recruter un vrai CTO, et essayer produit généralement soit un IC surqualifié, soit un dirigeant sous-qualifié.

Un fractional CTO est un dirigeant technique hands-on à temps partiel, payé en cash, typiquement 200 $ à 400 $ de l’heure ou un retainer mensuel de 5 000 $ à 15 000 $. Il écrit des specs, relit du code, recrute des ingénieurs, gère les vendors, et répond des résultats sur la période où vous l’avez. C’est le bon recrutement quand il y a déjà un build en cours et qu’il vous faut quelqu’un de qualifié pour le superviser.

Un technical advisor, c’est rien de tout cela. Il est payé en equity, pas en cash. Il ne répond pas des résultats. Il n’est pas dans votre standup, votre sprint, ni votre boucle de recrutement. Il vous donne son jugement, à la demande, quand vous en avez besoin. L’engagement total en temps est d’une à quatre heures par mois en moyenne, avec des pics ponctuels quand vous êtes sur une grosse décision.

L’arbre de décision, en français clair : s’il n’y a pas encore de produit et pas encore d’ingénieur, il vous faut soit un fractional CTO pour livrer la première version, soit un founding engineer pour porter le build, plus un advisor pour les seconds avis. Si vous avez un produit, un ingénieur ou un vendor qui construit, et que votre travail consiste à superviser assez bien pour repérer quand ça dérape, il vous faut un advisor et peut-être un fractional CTO. Si vous avez une équipe d’ingénierie de quatre personnes ou plus et que l’entreprise a trouvé son product-market fit, là vous êtes en terrain de CTO.

La plupart des fondateurs non techniques avec qui nous travaillons sont dans le deuxième groupe. Presque aucun d’eux n’a un advisor en place. C’est cet écart qui est le sujet de cet article.

Combien d’equity un technical advisor doit-il recevoir ?

La fourchette standard est de 0,25 % à 1 %, avec un vesting d’un à deux ans, sans cliff ou avec un cliff court, en échange d’un engagement de temps défini.

Dans cette fourchette, le chiffre réel se déplace avec trois leviers.

Le premier, c’est l’engagement de temps. Un advisor qui s’engage à un appel mensuel de trente minutes est en bas de la fourchette. Un advisor qui s’engage à un appel hebdomadaire plus un canal Slack ouvert plus la première relecture de chaque embauche significative est en haut de la fourchette. On voit typiquement 0,25 % pour l’arrangement léger, 0,5 % à 0,75 % pour le moyen, et 1 % pour l’engagement lourd. Au-dessus de 1 %, vous ne recrutez plus un advisor ; vous recrutez un fractional CTO et vous le sous-payez en equity.

Le deuxième, c’est le stade. L’equity pré-seed est plus coûteux à donner. Un advisor qui entre pré-seed, quand l’entreprise est vraiment risquée, peut raisonnablement attendre plus d’equity qu’un advisor qui entre post-Series A. L’inverse est vrai aussi : un advisor qui rejoint après que l’entreprise a trouvé son product-market fit et a une valorisation réelle cède moins d’optionnalité, et le grant le reflète.

Le troisième, c’est la valeur nommée que l’advisor apporte. Un advisor dont le nom sur votre deck débloque une présentation à un investisseur clé, ou dont la réputation auprès des ingénieurs facilite le recrutement, peut demander plus. Un advisor plus anonyme, dont la valeur tient strictement aux appels, ne le peut pas.

Deux choses à éviter.

Premièrement, pas de cash. Un technical advisor est payé en equity. Au moment où il demande du cash, vous regardez soit une conversation de fractional CTO, soit quelqu’un qui n’est pas réellement un advisor. Les vrais advisors qui veulent une relation avec votre entreprise acceptent d’être payés en equity parce que l’upside si l’entreprise fonctionne est nettement supérieur à ce qu’ils gagneraient en consultance horaire sur la même période, et le downside si elle ne fonctionne pas, c’est quelques heures par mois qu’ils auraient passées sur quelque chose de moins intéressant de toute façon.

Deuxièmement, pas d’equity sans vesting. Un vesting court (un à deux ans) c’est très bien. Pas de vesting du tout, c’est un piège. On a vu une fondatrice donner 1 % à un advisor sur une poignée de main ; l’advisor était sur trois appels le premier trimestre, est devenu silencieux, et trois ans plus tard la cap table affichait toujours le grant au moment du Series A. Le vesting vous protège, pas l’advisor. Les bons advisors ne tiquent pas quand vous le demandez.

Pour le contrat lui-même, le template FAST (Founder Advisor Standard Template) de Y Combinator est un bon point de départ. La plupart des advisors tech en early stage reconnaissent le document et savent en lire les termes. Il existe parce que la relation advisor-fondateur est suffisamment courante pour que les termes standard soient une chose connue.

Les trois schémas d’échec

On a vu trois façons dont une relation d’advisor tourne mal. Restez attentif.

Échec un : l’advisor comme paravent. Le fondateur utilise l’advisor comme couverture pour des décisions qu’il devrait prendre lui-même. À chaque fois qu’une décision difficile arrive, le fondateur se tait, attend l’appel mensuel de l’advisor, et prétend ensuite que l’advisor lui a dit quoi faire. L’advisor se fatigue d’être appelé pour entériner des décisions au lieu d’être appelé pour donner son avis. La relation meurt, et le fondateur se retrouve avec le même problème de décision et 0,5 % d’equity en moins. La solution, c’est de traiter l’advisor comme un consultant sur des décisions que vous devez prendre, pas comme la personne qui les prend à votre place.

Échec deux : l’advisor sans skin in the game. L’advisor a accepté le rôle au dîner post-seed, a reçu le grant d’equity, et répond maintenant aux messages Slack avec trois jours de retard, quand il répond. C’est presque toujours le résultat du fondateur n’ayant pas fixé un vrai engagement de temps dans le contrat. L’advisor a dit oui à une demande vague, s’est laissé tirer par des choses plus intéressantes, et le fondateur est trop mal à l’aise pour pousser parce qu’il ne paie pas en cash. La solution est structurelle : une cadence définie dans le contrat, un délai de réponse défini, et une vraie conversation si ça glisse deux mois d’affilée.

Échec trois : l’advisor pointé sur le mauvais problème. Le fondateur a recruté un advisor avec une expertise profonde en systèmes distribués. Les décisions réelles pour lesquelles le fondateur a besoin d’aide sont la sélection de vendor et l’embauche de développeur. La valeur ajoutée de l’advisor sur les décisions techniques est réelle mais rare ; la vraie douleur du fondateur est dans les décisions opérationnelles, où l’advisor n’a aucun avantage sur un généraliste affûté. La solution, c’est d’être honnête sur le type d’aide dont vous avez besoin avant de commencer la recherche. Un fondateur non technique qui dirige un SaaS vertical va, dans notre expérience, tirer plus d’un advisor qui a construit deux ou trois vrais produits en production que d’un advisor qui est le plus profond expert d’un sous-domaine spécifique.

Les quatre conversations à avoir avant de signer

Avant que le grant d’equity ne soit posé sur papier, traversez quatre choses en conversation. Aucune n’est conflictuelle si le fit de l’advisor est bon. Toutes les quatre deviennent un frottement si le fit est mauvais, ce qui est précisément la valeur de les avoir en amont.

Conversation un : quelle est l’aide réelle dont vous avez besoin ? Pas « du conseil technique général ». Spécifique. Est-ce la revue de propositions de vendor ? Est-ce d’être présent pour la première embauche d’ingénieur ? Est-ce une revue d’architecture mensuelle ? Est-ce d’être la personne nommée que vous appelez quand quelque chose casse ? Écrivez les trois choses, dans l’ordre, sur lesquelles vous comptez interroger l’advisor le plus souvent. Montrez-lui la liste. Un bon advisor vous dira en dix minutes s’il est le bon pour cette liste. Un mauvais advisor dira oui à tout.

Conversation deux : quel est l’engagement de temps, à quelle cadence ? Soyez spécifique. Un appel mensuel de trente minutes, plus une réponse asynchrone sur Slack dans les quarante-huit heures, plus une disponibilité pour deux sessions « deep-dive » de quatre-vingt-dix minutes par an. Ou ce qui convient à la portée. Les engagements de temps vagues sont le prédicteur le plus fiable d’une relation d’advisor qui meurt en six mois.

Conversation trois : quel est l’equity, avec quel vesting ? Choisissez un chiffre dans la fourchette 0,25 % à 1 %, avec un vesting d’un à deux ans. Mettez-le sur papier. Utilisez le template FAST ou un équivalent revu par un avocat. Ne donnez pas d’equity sur une poignée de main.

Conversation quatre : quelle est la sortie ? Que se passe-t-il si l’un des deux décide que ça ne fonctionne pas ? Si l’advisor devient silencieux pendant deux mois, quelle est la conversation ? Si le fondateur pivote et n’a plus besoin de cette expertise, quelle est la conversation ? Le bon advisor sera celui qui insistera pour avoir cette conversation. L’advisor qui se crispe à son évocation est l’advisor que vous ne voulez pas.

Comment trouver un technical advisor

À peu près dans l’ordre de fréquence d’efficacité.

Le réseau de votre investisseur. Les investisseurs seed rencontrent chaque année des centaines d’ingénieurs seniors et d’ex-CTOs, dont beaucoup sont déjà advisors auprès de plusieurs entreprises du portfolio. Demandez à votre lead investor deux présentations. Il saura qui fait du advising en ce moment, qui a de la bande passante, et qui a été recommandé pour le type de travail dont vous avez besoin.

L’équipe initiale d’une entreprise de votre domaine. Les trois premiers ingénieurs d’une entreprise aujourd’hui en Series B dans votre verticale connaissent votre espace-problème, ont vécu ce build cinq ans plus tôt, et sont souvent ouverts à conseiller la génération suivante. Ils ne sont pas activement à la recherche de rôles d’advisor, ce qui est bon pour vous. Un message à froid qui nomme une décision spécifique que vous affrontez et demande trente minutes fonctionne plus souvent que les fondateurs ne le pensent.

Le cold pitch délibérément senior. Un billet de blog que vous avez relu trois fois, un épisode de podcast qui vous a fait acquiescer, un dépôt GitHub dont le code se lit propre (pour vous ou pour votre développeur). Écrivez. Expliquez la décision spécifique. Offrez l’arrangement standard d’equity. Les ingénieurs seniors qui ont déjà été advisors auparavant savent en deux minutes s’ils veulent prendre l’appel. Le taux de conversion est faible, mais le coût du message l’est aussi.

L’ex-équipe de vos concurrents. Les ingénieurs d’un concurrent qui a fermé, a été racheté, ou a pivoté hors de votre espace, ont exactement le bon contexte et sont généralement ouverts à une relation structurée. La conversation est un peu plus délicate, mais si vous la menez bien, le fit est excellent.

Ce qui ne fonctionne pas : poster sur LinkedIn, les marketplaces génériques d’advisors de startup, ou demander dans le Slack général de votre accélérateur. Les advisors que vous voulez ne sont pas en train de chercher des opportunités. Ils répondent à des demandes spécifiques de fondateurs qui ont déjà fait le travail de découvrir ce dont ils ont besoin.

À quoi ça ressemble, six mois après

Si la relation d’advisor fonctionne, six mois après le fondateur peut décrire trois appels spécifiques où l’avis de l’advisor a changé une décision. Pas du ressenti, pas un « il est un super sounding board ». Trois décisions spécifiques où le fondateur s’apprêtait à aller dans un sens, l’advisor a poussé avec un contexte que le fondateur n’avait pas, et le fondateur est parti dans l’autre.

La cadence est régulière. L’advisor répond. Le fondateur n’est pas surpris quand quelque chose dont l’advisor l’avait averti revient.

L’equity a vesté progressivement, et aucun des deux côtés ne sent que c’est mal calibré par rapport au travail qui se fait. Si l’un des deux côtés est silencieusement aigri, c’est un signal pour renégocier ou mettre fin à la relation.

L’advisor vous a présenté au moins à une personne utile. Pas forcément une embauche, pas forcément un investisseur. Quelqu’un dont vous ignoriez l’existence et qui s’est avéré compter.

Si trois des quatre sont vraies, vous tirez à peu près ce qu’un 0,5 % achète. Renouvelez la relation pour un autre période de vesting si les deux côtés veulent continuer. Si seulement une ou deux sont vraies, la relation sous-performe, et la conversation à avoir est celle du schéma d’échec deux.

Quand vous ne devriez pas recruter un technical advisor

Trois situations.

Vous n’avez pas encore de produit et pas encore d’ingénieur. Dans ce cas, un advisor est la mauvaise forme d’aide. Ce qu’il vous faut, c’est un fractional CTO ou un founding engineer qui va vraiment construire la première version, plus possiblement un advisor comme second avis sur le build. L’advisor ne construit pas à votre place.

Vous avez un développeur et vous n’avez pas encore appris à le briefer correctement. Dans ce cas, la valeur marginale de l’advisor est réelle mais faible par rapport à la résolution du problème de briefing à la source. Les deux ne sont pas mutuellement exclusifs, mais l’advisor ne vous sauvera pas d’un processus de briefing cassé.

Vous croyez avoir besoin d’un CTO et vous utilisez « advisor » comme un titre moins cher. Ce chemin produit un fondateur frustré, un advisor désorienté, et une fonction d’ingénierie qui sous-performe. Si vous avez réellement besoin d’une supervision exécutive, recrutez un fractional CTO pour trois à six mois, et revenez à la question ensuite.

Si aucune des trois ne s’applique, un advisor est presque certainement le bon coup. Le coût est faible, l’upside est élevé, et le pire cas, c’est que vous et l’advisor vous séparez à l’amiable après un période de vesting sans dégâts réels.

Foire aux questions

Les technical advisors sont-ils payés ?

En cash, non. En equity, oui. L’arrangement standard est 0,25 % à 1 % d’equity avec un vesting d’un à deux ans, en échange d’un engagement de temps défini. La raison pour laquelle les advisors acceptent cela, c’est que l’upside en equity, si l’entreprise marche, est nettement supérieur à ce qu’ils gagneraient en consultance horaire sur la même période. La raison pour laquelle les fondateurs devraient l’accepter, c’est qu’un advisor payé en cash cesse d’être un advisor ; il devient un consultant, et la conversation sur le coût va dominer la relation.

Quelle est la différence entre un technical advisor et un co-fondateur ?

Un co-fondateur possède l’entreprise. Il signe les documents. Il partage le profil de risque du fondateur : salaire faible ou nul aux premiers temps, equity de fondateur (typiquement 10 % à 50 % selon le stade et la contribution), vesting de fondateur (quatre ans), et voix de fondateur. Un technical advisor n’est rien de cela. Il a un petit grant, pas de rôle opérationnel, pas de droits de fondateur, et pas de responsabilité légale. Les fondateurs essaient parfois de brouiller cette ligne en donnant à un advisor le titre de co-fondateur sans l’equity ni les droits. Ça finit toujours mal. Choisissez la structure qui correspond à la relation.

Combien de temps durent les relations d’advisor ?

La période de vesting est la réponse structurelle : un à deux ans. La réponse relationnelle, c’est que les bonnes relations d’advisor débordent parfois le vesting et deviennent autre chose. L’advisor devient observateur de board. Il fait un petit chèque d’angel. Il renouvelle pour un autre période de vesting à un pourcentage moindre. Les mauvaises relations d’advisor se terminent souvent avant que le vesting ne soit complet, ce qui est précisément l’usage du cliff. Planifiez pour un à deux ans ; laissez la relation vous dire ce qui vient après.

Devrais-je avoir plus d’un technical advisor ?

Parfois. Si les décisions techniques que vous affrontez recouvrent deux domaines clairement distincts (par exemple, un produit fintech où le build est direct mais où le paysage technico-réglementaire est sa propre discipline), deux advisors avec des expertises non recouvrantes peuvent chacun apporter du temps et de la valeur dans la fourchette de 0,25 %. Trois ou plus, c’est presque toujours une erreur ; la cap table devient bruyante, aucun advisor ne se sent principal, et le fondateur finit par coordonner les advisors au lieu de recevoir du conseil.

Un advisor remplace-t-il un fractional CTO ?

Non. L’advisor vous donne du jugement, à la demande, avec un engagement de temps total faible. Le fractional CTO porte le build. Ce sont des compléments, pas des substituts. Le bon schéma au stade seed pour beaucoup des fondateurs non techniques avec qui nous travaillons, c’est un fractional CTO sur les six premiers mois du build, transitionnant vers un technical advisor une fois que le build est stable et que la relation avec l’ingénieur ou le vendor fonctionne bien. Cette progression est moins chère, moins risquée, et plus alignée avec la forme réelle du travail que d’essayer de faire couvrir tout l’arc par une seule embauche.